Rendus possibles par la technologie, mis en œuvre de manière accélérée pendant la crise COVID, de nouveaux modes de travail se sont invités dans le quotidien des organisations. Télétravail, modes hybrides, flex-office sont en train de devenir la (les) norme(s) du travail tertiaire et comme tel interpellent toutes les dimensions du management.
A l’occasion du Club Change + du 10 février, Bruno Fournet, HR Director, Center Of Excellence Learning & Development de Disneyland Paris est venu témoigner de sa propre expérience, démontrant à l’occasion qu’une crise recèle souvent des opportunités qu’il convient de saisir.
Du télétravail marginal à une mise en place accélérée.
Disneyland Paris est le plus gros employeur mono site de France, pouvant employer jusqu’à 16 000 personnes, avec plus de 120 nationalités et avec un flux constant de nouveaux entrants. Sur le site, plusieurs centaines de métiers différents cohabitent. Les enjeux et la complexité du management de la formation et du développement sont donc traditionnellement très élevés pour Disneyland Paris et mobilisent une équipe permanente de près de 100 personnes.
Avant la crise, le parc est en fort développement, un investissement massif de 2 milliards d’euros est prévu avec des extensions, la création de nouveaux espaces et des rénovations majeures. Ces projets amènent une réflexion en profondeur sur la stratégie de formation, ainsi que sur l’évolution du modèle opérationnel de celle-ci, avec le soutien des équipes Alixio.
Survient la crise : du jour au lendemain, le parc ferme. Une situation inédite. Plus d’activité, plus de visiteurs, le parc n’accueille plus que quelques centaines de collaborateurs, indispensables pour assurer la sécurité et l’entretien du site et des milliers de salariés sont en chômage technique.
La culture d’entreprise mettant l’accent sur les relations humaines et du fait de la concentration géographique, le télétravail est jusque-là marginal à Disneyland Paris. Il faut donc l’introduire de manière accélérée – y compris en équipant des milliers de personnes en PC portables – tout en veillant à préserver la cohésion et l’engagement des équipes.
Transformer la crise en opportunités.
Il faut également faire de la crise une opportunité, celle de la disponibilité d’équipes soudainement dégagées de leurs activités habituelles du fait de l’arrêt du parc. La solution ? En ce qui concerne les activités de formations, elle consiste à accélérer les transformations en cours.
Une première étape est ainsi franchie avec la généralisation de la formation à distance, dans tous ses modes et à chaque fois que c’est pertinent. Les réserves qui pouvaient s’exprimer sur ce mouvement, avant la crise, tombent d’elles-mêmes. En quelques semaines, le succès est là. Exception notable, le parcours d’intégration des nouveaux arrivants, dont la vocation première est la transmission de la culture Disney, est maintenu en présentiel.
Une deuxième étape consiste en une concentration et une réorganisation des activités de formation, simultanément à une mise en place de modes de travail durablement hybrides. Avec une organisation en miroir des priorités stratégiques, il est plus facile d’assurer la cohérence des actions et l’alignement des énergies. Là aussi la crise sanitaire est transformée en opportunité : les managers et les équipes peuvent pour une fois réellement consacrer le temps nécessaire à l’explication et à l’appropriation des évolutions. L’ensemble de la chaine managériale a été impliquée dans le changement afin de le porter et de laisser le temps aux équipes de le « digérer » pour le porter.
Une fois la phase aigüe de la crise passée, c’est un nouveau mode de fonctionnement qui s’est imposé au sein du Center Of Excellence Learning & Development et avec ses clients internes, prouvant bien que le temps de la crise n’a pas été perdu, n’a pas été vécu comme une parenthèse.
Quelles leçons tirer de cette expérience ?
Pour Bruno Fournet, deux leviers de succès majeurs ont été actionnés. Le plus important est certainement le dialogue renforcé entre toutes les parties prenantes : entre managers, entre managers et équipes, entre Paris et les Etats-Unis, mais aussi avec les organisations syndicales. A tel point que Bruno Fournet l’explique : « nous n’avons jamais autant parlé à nos partenaires sociaux qu’à cette période. » C’est ce dialogue qui permet de maintenir la confiance, de partager le projet, de réussir le pari de l’intelligence collective et, in fine, de transformer sans trop de résistances.
Le deuxième levier indispensable pour faire de la crise une opportunité pour adapter les modes de travail ? Savoir où on veut aller ! Une réflexion stratégique complète avait été menée sur l’avenir de la formation, les dirigeants du Parc étaient convaincus et les décideurs de la formation savaient où ils souhaitaient aller. Ainsi, Disneyland Paris était prêt lorsque l’opportunité s’est présentée. De l’utilité de prendre un long temps de préparation pour accélérer la mise en œuvre… Un enseignement peut-être à l’encontre du discours dominant sur le « construisons en marchant », mais qui a fait ses preuves chez Disneyland Paris.
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