Beaucoup d’entreprises (et de recruteurs) privilégient, favorisent et valorisent le travail en équipe. Elles mettent en exergue un résultat collectif supérieur à la somme de résultats individuels. Le collectif est érigé en valeur d’entreprise. La capacité à collaborer fait partie des critères d’évaluation et de recrutement de nouveaux collaborateurs.
A-t-on raison de penser que le collectif est supérieur à l’individuel ? Peut-on mesurer la productivité d’une équipe ? Doit-on privilégier la récompense collective au détriment de la reconnaissance de la performance individuelle ? Et plus généralement, quel modèle de leadership doit on adopter ?
«Si l’on veut courrir vite, mieux vaut courir tout seul. Si l’on veut courrir loin, mieux vaut courrir en équipe».
Dans le domaine de la recherche et du développement : rassemblez des experts reconnus dans leurs domaines respectifs ; ne leur donnez pas d’objectifs ni de direction claire, et vous bloquez l’innovation dans une entreprise. Rajoutez à l’équipe un leader, capable d’expliciter et d’articuler un projet clair à partir d’une idée innovante, de comprendre les limitations et les expertises de chacun, de mettre en commun les connaissances, les puissances de raisonnement et de calculs, d’architecturer un programme de travail avec des tâches, des jalons, des ressources adaptées, et de rendre les arbitrages nécessaires pour avancer, et vous obtenez un collectif performant.
Dans la vente, les outils de CRM (comme salesforce.com) ont favorisé la « chasse en meute » dans un domaine où les systèmes (de mesure des résultats, de partage de l’information, d’allocation d’objectifs) étaient en grande majorité tournés vers l’individualisation de la performance, la « possession » de sa base de clientèle, le non partage de l’information (« ce qui est à moi est à moi ; et ce qui est à toi sera à moi un jour »). Les entreprises qui font le choix de ces outils font (consciemment, ou inconsciemment) le pari que le partage des informations que chaque collaborateur (vendeur ou opérationnel) peut avoir sur un grand compte permettra de mieux cibler les besoins, de mieux s’intégrer au processus de décision, de favoriser la vente de prestations et produits croisés. Elles investissent également sur la formalisation et le rassemblement des informations détenues par des individus, pour pouvoir conserver un historique (en cas de départ) et organiser une approche collective des acteurs de la décision chez un client. Mais si elles déploient ces outils sans explication de texte, sans expliciter le sens dans lequel elles veulent favoriser la collaboration et le collectif, sans ajuster les systèmes de rémunération des vendeurs, le nouveau CRM sera au mieux un simple outil d’administration des ventes, un enregistreur de performances passées, une addition de performances individuelles ; au pire, il ne sera qu’un outil vide de sens, sans information réellement pertinente.
Dans le domaine de la production et de la chaîne logistique, le collectif prend tout son sens lorsque l’on adopte une vision transverse et cohérente d’un ensemble de fonctions dont les objectifs peuvent être contradictoires : une usine va chercher à optimiser sa performance en optimisant le taux d’utilisation de ses lignes de production, la cadence de ses machines et la qualité (ou le coût de la non qualité). Or une usine peut avoir une excellente performance industrielle et malgré tout, un taux de service relativement décevant. La performance de l’équipe élargie (appros, production, supply chain) n’est au rendez-vous que s’il n’y a une cohérence de l’ensemble des indicateurs de performance et une coordination de chef d’orchestre entre les approvisionnements, l’ordonnancement, la production, la maintenance et la chaine logistique.
Comment mesurer la productivité et l’efficacité d’une équipe ?
Bien connu des industriels, le Taux de Rendement Synthétique (ou « TRS ») est la résultante de trois indicateurs principaux :
• Le taux d’utilisation des machines : ratio entre le temps de fonctionnement d’une ligne de production et le temps d’ouverture de la ligne. La différence sera due à des pannes, des opérations de maintenance programmées ou non programmées, des vides de lignes liés à une absence de commandes ou de matières premières, des changements d’outillages liés à des changements de gammes de production, des pauses ou des absences des opérateurs.
• Le taux de performance : ratio entre la cadence de production théorique et la cadence de production effectivement réalisée pour produire les produits pendant le temps d’ouverture. Pour le calculer, il faut déterminer les temps théoriques de fabrication de chaque type de produit fabriqué par la ligne, et les multiplier par le nombre de produits réellement fabriqués dans un laps de temps déterminé (la journée, la semaine ou le mois). La différence sera liée à des micro pannes, une cadence volontairement plus faible par manque d’expérience ou par précaution d’usage (par crainte d’une panne plus lourde de conséquence).
• Le taux de qualité : ratio entre les produits de bonne qualité et la totalité de ceux qui ont été réellement fabriqués. La différence sera liée à la non-qualité.
Il est parfaitement possible d’utiliser ce même TRS pour mesurer la productivité d’une équipe dans des domaines aussi divers que la R&D, la comptabilité, la maintenance applicative. A partir du moment où une équipe produit des livrables formalisés, qu’il est possible de compter, et sur lesquels on peut définir des standards (de fabrication et de performance), le TRS peut être utilisé pour mesurer sa productivité. Il est également possible de mesurer (économiquement et physiquement) les gains liés aux économies d’échelle et ceux liés à la courbe d’apprentissage, au déploiement d’un outil de gestion et d’accès au savoir. Les économies d’échelle vont venir de la possibilité d’optimiser les taux d’utilisation (en jouant sur le remplacement des équipiers en leur absence). Les courbes d’apprentissage et les outils de gestion du savoir auront un impact sur les taux de performance. La formation et la sensibilisation à la non qualité impacteront le taux de qualité.
Mais alors, comment recruter, mobiliser, récompenser ?
Certaines entreprises ont recours à des sessions collectives pour recruter leurs collaborateurs. Le candidat ne sait pas trop quelle attitude adopter dans ces sessions. Faut-il montrer des qualités de leader et imposer sa volonté au groupe ? Faut-il collaborer au risque d’apparaître comme un suiveur et un exécutant ? Faut-il organiser le travail et le répartir entre les membres de l’équipe, au risque d’apparaître comme un coordinateur sans expertise ? Les recruteurs qui ont recours à ces méthodes de sélection gagneraient à rendre plus explicites leurs attentes : ce qu’ils recherchent véritablement dans les capacités de leadership d’un candidat n’est pas sa capacité à imposer sa vision des choses aux autres, mais plutôt sa capacité à écouter les opinions de tous pour forger une vision commune et faire adhérer l’équipe à cette vision. Ce qu’ils recherchent chez un expert n’est pas que le contenu de son expertise, mais sa capacité à expliciter son point de vue et à communiquer pour convaincre. Ce qu’ils recherchent dans les capacités d’organisation d’un candidat est sa capacité à utiliser les forces des uns pour combler les faiblesses des autres. Ce qu’ils recherchent dans les capacités d’innovation chez un candidat est sa capacité à formuler une vision décalée des autres, une vision orthogonale à la pensée et au modèle unique ; un point de vue qui ouvre de nouvelles perspectives.
Tous les systèmes de rémunération et de récompense ont leurs failles : récompensez le collectif et vous démotivez les locomotives. Récompensez le collectif au niveau d’une unité et vous encouragez les Silos. Individualisez et vous découragez la collaboration et la chasse en meute. Mélangez les systèmes et vous courrez le risque de rendre le système illisible, voire contradictoire.
Le travail en équipe se révèle plus efficace sur les projets au long cours ou lorsque la performance d’une opérations complexe se mesure à l’aune de dimensions différentes ; là où la combinatoire des expertises peut se révéler, lorsque chacun œuvre en connaissance de ses forces, de ses faiblesses, et d’un objectif collectif clairement explicité, partagé et auquel tous et toutes adhèrent. Il s’agit de trouver un bon équilibre entre travail collectif et travail individuel ; le bon équilibre entre pensée efficace (et unique) et innovation (donc décalée) ; le bon équilibre entre récompense individuelle et collective.
Et plus généralement, quel modèle de leadership faut-il adopter ?
Nathalie Garbownik, notre experte en matière de leadership a l’habitude de dire « Être un leader, c’est être reconnu (par son équipe, ses pairs, ses clients) et non désigné ». Je rajouterais à cette idée : « Un bon leader est une personne que d’autres personnes décident de suivre ». Elles peuvent décider de le suivre parce qu’il sait articuler une vision claire, enthousiasmante et motivante, parce qu’il connait la réponse à un problème posé, parce qu’il sait organiser le travail pour positionner chaque compétence au poste où elle pourra le mieux s’exprimer. Quelle que soit la taille et la diversité de l’équipe, quelle que soit la complexité du projet, du produit à inventer ou du service à rendre, le leader devra s’exprimer sur l’une, voire plusieurs de ces trois dimensions. Il lui faudra savoir quand utiliser l’équipe pour aller loin, et quand utiliser les individualités qui la composent pour aller vite. Il lui faudra mesurer sa performance et sa productivité pour la rendre pertinente et efficace. Il lui faudra savoir sélectionner et composer les talents pour qu’ils se complètent sans se neutraliser, les mobiliser en leur donnant une vision et direction claire, les récompenser à la juste hauteur de leurs contributions individuelles et collectives.
C’est aux prix de ces efforts qu’il pourra tirer la quintessence de son équipe.
Pour en savoir plus :
Kimy Tran, Directeur de la Practice Organisation d’Alixio kimy.tran@alixio.fr – Tél : +33 6 19 51 84 45