Interviews tirées du Magazine des Affaires, n°82/83 – Juin/Juillet 2013
Le Directeur Général d’Alixio Philippe Vivien (ex DRH du groupe AREVA), et Thierry Virol, Senior Advisor, Associé en charge du secteur Capital-Investissement commentent les résultats de l’enquête sur la place prise par les critères ESG dans le Capital-Investissement.
Philippe Vivien : je souhaiterais tout d’abord féliciter le Magazine des Affaires et OFI AM pour cette étude sans précédent, dont les taux de réponse démontrent l’intérêt grandissant des entreprises et des investisseurs à l’égard de la dimension ESG. Cette étude apporte aussi un éclairage intéressant sur le dynamisme des PME : sur les 310 sociétés analysées, 80% affichent une taille inférieure à 150 M€.
Une démarche ESG représente une avancée déterminante dans la prise en compte de la performance durable des entreprises. L’intégration d’une dimension ESG dans les modes de fonctionnement et l’organisation est un véritable levier de croissance. Elle
constitue en effet une marque de responsabilité et de confiance envers les salariés, les clients et l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, donnant un sens nouveau aux décisions stratégiques des entreprises. Elle permet de lever une ambiguïté, celle de
l’opposition apparente des notations financières et extra financières des entreprises financées par le Capital-Investissement.
X.L. : Les résultats de l’enquête menée par OFI AM révèlent que le taux de rotation des effectifs est de 29% seulement au sein de leur portefeuille, contre 50,2% en moyenne en France Ce chiffre vous surprend-il ?
P.V. : Les deux indicateurs relatifs à l’emploi sont bien corrélés. Ils montrent une propension à la croissance pour les entreprises financées par le CI supérieure à celle des autres entreprises.
Avec un taux d’emploi de CDI moyen de 90%, elles marquent tout d’abord à la fois une volonté de s’appuyer sur des équipes compétentes et loyales tout en se donnant les marges de flexibilité nécessaires à leur croissance mais aussi aux aléas des marchés. Ce premier ratio est essentiel. Le taux de rotation des effectifs, même si la comparaison est difficile compte tenu des périmètres
d’études différents, confirme à la fois une gestion de l’emploi extrêmement rigoureuse et la volonté de croissance.
Enfin l’effort réalisé sur l’investissement en formation et en développement des compétences conforte cette tendance lourde.
X.L. : Globalement, quels résultats de l’étude sont pour vous les plus remarquables ?
P.V. : Parmi les éléments les plus remarquables, je citerai le fort investissement dans une meilleure gouvernance et en particulier
l’accélération de la féminisation des équipes de Direction Générale. C’est une évidence et les chiffres de plusieurs études le confirment, une véritable mixité des équipes dirigeantes, mais aussi plus généralement de management est un booster de croissance durable grâce notamment à une meilleure prise en compte de la complexité et de la diversité des marchés. Si les petites et moyennes entreprises ont montré la voie, il faut à présent que les plus grandes accélèrent le mouvement.
X.L. : Les sociétés du Capital-Investissement se révèlent être de bons élèves en matière d’intégration des enjeux extra-financiers alors même que nombre d’entre elles ne sont pas concernées par les incitations réglementaires. Comment s’explique ce phénomène ?
P.V. : Les sociétés de Capital-Investissement sont en effet de bons élèves en matière de prise en compte des enjeux extra financiers car elles sont drivées par une véritable logique de croissance. Elles savent que cette croissance vient à la fois de leurs propres forces, mais aussi de l’image qu’elles renvoient à leurs parties prenantes. Or, celles-ci ont souvent des interrogations sur leurs capacités à prendre en compte la dimension ESG. La réponse des entreprises a été très pragmatique : elles ont intégré opérationnellement les critères ESG dans leurs systèmes de management et la communication a été le reflet de cet engagement.
X.L. : Marck Prikazsky, PDG de Ceva Santé Animale, a déclaré que la structure de LBO favorise la réalisation de nombreux projets en matière d’ESG. Qu’en pensez-vous ?
P.V. : L’effet du Grenelle de l’Environnement, mais aussi la sensibilité forte des citoyens aux problématiques sociétales et environnementales, ont créé une exigence que les entrepreneurs ont transformée en opportunité. Cependant l’intégration d’une
dimension ESG au sein d’une structure LBO va bien au-delà d’un souci de gestion du risque d’image. Elle représente aussi un outil de meilleure gestion opérationnelle à long terme et, par là, un moyen de création de valeur plus important. L’ESG devient donc,
en tant que best practice dans différents domaines, un enjeu important pour les investisseurs.
X.L. : Les politiques ESG correspondent à des thématiques disparates. Sous quels angles se traduisent-elles dans les entreprises françaises et quels sont les tendances au sein de la thématique ISR ?
P.V. : De façon schématique, sept approches d’investissement socialement responsable sont communément utilisées. Tandis que l’exclusion normative ou thématique serait une tendance plutôt anglo-saxonne, l’approche positive d’évaluation (« best in class », thématique, solidaire) est plutôt européenne. Elle se traduit par l’intégration générale des dimensions ESG dans l’analyse financière, l’engagement actionnarial, l’engagement spécifique sur des thématiques ESG, la sélection ESG (qui définit un univers d’investissement), les fonds éthiques et solidaires. Plusieurs référentiels, visant à une meilleure transparence des pratiques des gestionnaires financiers,
se sont mis en place. Cependant leur manque de comparabilité rend nécessaire un référentiel ou label unique qui permettrait aux épargnants et aux investisseurs de bénéficier de plus de transparence.
X.L. : Vos interventions donnentelles lieu à la mise en place de changement plus durables dansl’entreprise, touchant notamment à l’ESG ?
P.V. : A notre sens, les conditions de facilitation de ces opérations passent aujourd’hui par un dialogue social de qualité renforcé, qui se construit sur la reconnaissance des acteurs et le temps accordé à la négociation. Plusieurs facteurs tendent actuellement
à favoriser des pratiques touchant à l’ESG :
– La nouvelle loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi crée de nouveaux équilibres constructifs pour l’ESG, avec le partage de l’information par la construction d’une base de données unique et actualisée et par le recours à l’expertise dès le début de la
négociation.
– Depuis quelques années, les processus de réorganisation ont vu émerger le rôle du CHSCT, particulièrement vigilant à l’égard des Risques Psycho Sociaux et de la Qualité de Vie au Travail, tant pour les salariés partants que pour ceux qui restent.
– Au titre de leur responsabilité sociétale et territoriale, les entreprises ont transformé leurs pratiques en matière de revitalisation, passant du paiement d’une contribution financière à des logiques d’actions opérationnelles et de partenariats économiques et industriels avec les territoires concernés.La culture de l’ESG est en marche…
Philippe Vivien
Directeur Général d’Alixio
XL. : Les acteurs du Capital Investissement prennent-ils suffisamment en compte la dimension RH ?
Thierry Virol : Je crois que cette dimension RH est clairement identifiée comme un enjeu majeur par les fonds depuis une quinzaine d’années. C’est vrai aussi pour les équipes M&A des industries. Nous accompagnons de grands acteurs sur ces sujets depuis plus de 10 ans (GS, KKR,
BC, Eurazeo, Carlyle, Cinven, Blackstone, CVC, IK, Sagard, Bain Capital) qui ont compris l’effet de levier RH sur la création de valeur.
X.L. : Concrètement, en quoi consiste-il ?
T.V. : 4 sujets sont au coeur de leurs préoccupations, pour lesquels nous les assistons:
– la mesure de l’acceptabilité par le corps social de l’actif et par les acteurs externes (pouvoirs publics, medias, territoire et bassin
d’emplois …) d’une évolution de l’organisation.
– les conditions de la mise en oeuvre: chiffrage, agenda, analyse des risques …
– la préservation de l’image par l’anticipation et la gestion des réactions des différents acteurs.
– la capacité par le management à porter le projet. Lorsque cela est nécessaire, nous proposons par notre filiale créée à cet effet (Alixio
Executive Management), des managers de “discontinuité” (DG, DAF, DRH, DI).
Thierry Virol
Associé