La mode est à l’agilité. Le collaborateur, les organisations, les processus doivent être agiles. Mais toutes les entre- prises ne sont pas logées à la même enseigne : il y a celles qui pourraient mais ne le sont pas ; il y a celles qui ne le sont pas et pourtant y aspirent fortement ; il y a celles qui le sont devenues et enfin celles qui sont nées agiles.
L’AGILITÉ ? OUI, MAIS POURQUOI ?
La première question que nous devons nous poser, c’est « pourquoi l’entreprise a t-elle besoin de gagner en agilité
? ». Il ne s’agit pas d’être agile pour le plaisir de l’être.
L’un des objectifs recherchés est de synchroniser les cycles de développement et d’introduction de nouveaux produits et services avec les cycles économiques de marché. C’est ainsi que l’on a vu les renouvellements de gammes dans l’automobile, le textile, l’électronique grand public s’accélérer de manière spectaculaire.
Un autre objectif est de mieux résister aux fluctuations économiques en développant des offres de services (plus rentables) lorsque la demande sur les produits se réduit, en allant chercher de nouveaux débouchés et marchés lorsque les marchés traditionnels s’essoufflent, ou en équilibrant des contrats courts incertains avec des contrats longs, certes moins rentables mais à plus forte prédictibilité. C’est ainsi que l’on a pu voir IBM, Thales, Airbus se développer sur de nouvelles offres de services, les ESN se développer dans l’Outsourcing, la cybersécurité et le digital, les Gafa se développer dans le développement de contenus et dans les transactions monétaires.
Enfin, l’un des objectifs recherchés est de libérer de nouvelles marges de manœuvre (humaines, financières et industrielles) pour investir dans de nouveaux projets prometteurs et dans de nouveaux relais de croissance. En revisitant actifs et compétences clés, des entreprises ont décidé de s’appuyer sur un réseau plus étendu de fournis- seurs et partenaires, et de ne plus traiter en propre des activités non stratégiques, à faible degré de maîtrise, nécessitant de forts investissements dans le futur. C’est ainsi que l’outsourcing et le « fabless » (l’entreprise sans usine) ont vu le jour.
Quelle qu’en soit la raison, il faut apporter une réponse à cette première question, afficher un objectif et une ambi- tion claire et mesurer les progrès réalisés : quel est le pourcentage des nouvelles offres de produits et services dans le chiffre d’affaires et comment évolue-t-il d’année en année ? Quel est le temps de cycle de développement d’un nouveau produit et de combien se réduit-il ? Quelle est la part de nouveaux clients et marchés dans le portefeuille et de combien augmente-t-elle ?
L’AGILITÉ ? OUI, MAIS COMMENT ?
Agir sur la structure et les actifs de l’entreprise
Un des leviers clés est de revisiter sa stratégie entre « faire », « faire faire » ou « s’allier à des partenaires ».
A une extrémité du spectre, l’intégration verticale est un facteur d’agilité pour les petites structures : elles maîtrisent ainsi toute la chaîne de valeur entre la production et la distribution en circuit court, elles maîtrisent les prix, la chaîne d’approvisionnement et peuvent réduire les temps de cycle entre production et consommation finale. Par contre, si elle permet l’indépendance et la maîtrise de la chaîne de valeur, l’intégration verticale peut montrer des limites à l’agilité des grosses structures, car il devient alors beaucoup plus difficile de rendre agile et de coordonner l’agilité de chacune des entités opérationnelles qui les composent.
À l’autre extrémité du spectre, l’entreprise étendue permet de répartir les risques et investissements industriels et technologiques, de nouer et de dénouer les alliances et partenariats en fonction des besoins, contraintes ou évolu- tions de marché, et de gagner en flexibilité. Cette stratégie est réservée à ceux qui savent tisser des partenariats capitalistiques et qui savent faire vivre des partenariats opérationnels dans le temps.
Entre ces deux extrêmes se décline toute une palette de configurations pour chacun des maillons de la chaîne de valeur : les pharmaceutiques s’allient à des biotechs pour la R&D, les constructeurs aéronautiques développent des réseaux élaborés de sous-traitance de production, les réseaux de distribution se démultiplient au travers d’alliances, les fonctions support s’externalisent ou se délocalisent pour transférer les investissements technolo- giques et les risques vers les prestataires de services.
La définition même de l’agilité de l’entreprise se fait à l’aune des actifs qu’elle détient en propre. Une entreprise qui investit lourdement dans des actifs industriels peut être agile si elle est capable d’ajuster ses produits et services à une fréquence supérieure à celle que l’on pourrait attendre des cycles longs et des retours sur investissement correspondants. A contrario, une entreprise à « actifs légers » peut ne pas être agile si elle ne réinvente pas ses produits et services à une fréquence élevée.
Agir sur les processus, les politiques et les critères de décision
Si l’on veut standardiser, uniformiser et globaliser les processus, il faut consacrer de nombreux moyens humains pour arbitrer entre différentes options, définir le standard, formaliser chacune des étapes, décisions, données d’entrée et produits finis. Cela permet d’homogénéiser et de centraliser les moyens nécessaires à leur opération, de générer des économies d’échelle et de tirer parti des courbes d’apprentissage. Mais cet effort va à l’encontre de ce que l’on attendrait d’un processus agile : à savoir, un processus qui sait s’adapter à des fluctuations en volume et en contenu, qui sait se reconfigurer rapidement et intégrer facilement de nouvelles innovations technologiques.
Il peut y avoir plusieurs manières de rendre un processus agile, même si celui-ci est industrialisé : permettre une différentiation retardée (le processus reste le même le plus longtemps possible et la différentiation, maîtrisée en nombre, se fait le plus tard possible) ; enrichir les processus de règles, de politiques et de critères de décision suffi- samment souples pour que les opérations puissent s’adapter à des fluctuations en volume et en contenu ; reconfi- gurer les processus dès que des innovations technologiques permettent d’automatiser ou de robotiser une partie de leurs activités.
Le tout est de rendre le dispositif de gestion des processus « vivant » : lui permettre d’évoluer et de se reconfigurer de manière maîtrisée, en fonction des évolutions de marché, des innovations et des meilleures pratiques.
Agir sur l’organisation et les compétences
Certaines entreprises se réorganisent tous les 5 ans : c’est le temps de cycle suffisant pour qu’une organisation se rigidifie, pour que des baronnies se créent, pour que des silos se forment et que l’on gagne dans une dimension (produit, géographie, segment de marché) et que l’on perde dans les autres. On casse alors la matrice organisation- nelle existante et on en crée une autre, orthogonale. Il faudra alors 5 nouvelles années pour que de nouveaux silos, baronnies et rigidités se forment. On cassera alors à nouveau le modèle dans un mouvement pendulaire organisa- tionnel permanent.
D’autres entreprises sont adeptes de « l’évolution biologique » : les initiatives et unités opérationnelles fleurissent au gré et à l’initiative de « managers entrepreneurs ». Leur business croît à la vitesse des marchés qu’ils déve- loppent, et ce, même si deux entités peuvent être en concurrence l’une avec l’autre. L’essentiel n’est pas de légifé- rer pour savoir qui des deux doit survivre : le marché décidera du plus fort. Les entités organisationnelles naissent, croissent et meurent en fonction de la demande qu’elles suscitent.
D’autres enfin, privilégient le fonctionnement en mode projet : 20, 30 ou même 50% des ressources (humaines et financières) de l’entreprise n’appartiennent plus à une structure organisationnelle figée, mais sont allouées à des projets, avec des moyens, des livrables et des délais strictement définis.
Il s’agit de maintenir l’entreprise en perpétuel mouvement, de ne pas figer les organigrammes dans des schémas intemporels, de faire vivre et mourir des projets comme des entités biologiques, en fonction de leur réussite sur le marché. La clé de la réussite est de bien gérer le portefeuille de projets, pour ne pas laisser survivre des projets non pertinents, et d’allouer l’allocation des ressources de manière dynamique.
Quelques soient les schémas retenus, la clé de la réussite est le maintien, le développement et l’enrichissement des ressources qui seront allouées aux structures et aux projets.
Agir sur les leviers technologiques
L’émergence des solutions en SaaS et IaaS a permis de transférer les investissements et les risques vers les éditeurs et les fournisseurs de services outsourcés. Elle a redonné de nouvelles marges de manœuvre aux entreprises prisonnières de leurs développements spécifiques. Elle permet de transformer les coûts fixes en coûts variables et de réduire les tailles des équipes support.
Les outils et systèmes deviennent intelligents, réactifs, et s’adaptent à de nouvelles situations. Ils court-circuitent les processus et accélèrent la prise de décision. Ils détectent les anomalies, les exceptions, les dérogations aux règles établies. Ils automatisent les tâches à faible valeur ajoutée. À condition de savoir où, quand et comment utiliser les technologies d’automatisation, de robotique, d’intelligence artificielle, les entreprises peuvent reconfi- gurer l’allocation des moyens humains vers l’analyse, la réflexion, l’innovation et l’analytique.
L’AGILITÉ ? OUI, MAIS JUSQU’OÙ ?
L’agilité ? Oui, car elle maintient l’entreprise en mouvement ; elle permet de répondre aux évolutions du marché ; elle permet de saisir de nouvelles opportunités de marché tout en en minimisant la mobilisation de moyens finan- ciers, humains et technologiques. Elle accélère l’innovation, la vitesse et la pertinence.
L’agilité ? Oui, mais à condition de ne pas confondre agilité et mouvement Brownien ; à condition de ne pas confondre vitesse et précipitation ; à condition de fixer et de partager largement le cap choisi, d’expliciter les objec- tifs recherchés et de mesurer les progrès réalisés.
Pour en savoir plus :
Kimy Tran, Directeur de la Practice Organisation d’Alixio kimy.tran@alixio.fr – Tél : +33 6 19 51 84 45